摩托罗拉在准备“越狱” |
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2006-10-28 14:11:31 |
摩托罗拉的渠道一直存在严重问题，渠道商窝里斗，渠道脱离市场；因此，自2002年开始，摩托罗拉就在暗中打造一支强有力的销售团队，并且用城市经理这一环节来逐步取代分销商。目的非常明确，即逐步打造自己的销售团队，加强对销售渠道的控制。
2005年，MOTO做了两件大手笔的事情:一是与当地较大的连锁卖场合作，比如中复电讯、国美、苏宁；另一件就是实行FD(Fullfillment Distributor)模式。FD模式在业内被称为“省级直控分销商”，通过这种半直供的FD模式，MOTO可以直接将产品销售到每一个店铺。
为此，任伟光带领他的团队，将中国市场分成东西南北4个区运作，下面再分成15个分区，再往下细分成63个销售区域，从而构成一个近5000名销售人员的网络。“我们的理想状态是把人员扩充到8000至10000人，在这样的基础上实施FD模式，然后配合大量中低端产品冲刺市场份额。”任伟光说。
摩托罗拉在手机市场抽掉区域经销商后，削减了成本，提高了运行效率；而高层人员的替换和人员的裁减实际上是引进竞争机制，责权明确，加快了市场反应速度；从而有利于提高公司的市场竞争力，获得更多的发展空间。
任伟光称之为脱胎换骨的调整，并非换汤不换药。“现在，我们的工作节奏从3个礼拜可以变成3秒钟了。”任伟光开玩笑说。
不过，事实却没有任伟光描述的那么轻松。
据《IT时代周刊》记者调查了解，自2005年11月摩托罗拉实行FD模式后，恒信的多家店已经逐步被砍掉，促销员也被遣散20多人。而未来包括恒信在内全国5家区域性分销商，都会成为FD模式的祭品。
为此，任伟光遭到了来自各方面的压力，除了不少客户因为利益遭到损害而放弃与摩托罗拉的合作，还有来自渠道商和促销员的情绪问题，就如前面描述的小张。
这时候，任伟光往往用微笑来缓解压力，他相信，虽然人们不能接受这种做法，但他们迟早都会发现，现在这么做是最好的时候。
虽然还没有看到FD模式给MOTO带来最直观的利益，但任伟光俨然打算背水一战了。
第三章 谁能笑到最后
在第一时间知道摩托罗拉市场份额提升后，戴德迈非常兴奋，但他却一再强调喜悦跟竞争对手无关，因为在他的理解里，在音乐和时尚方面，MOTO已然重拾桂冠。
戴德迈将MOTOROLA一词解释为摩托车+移动唱片（MOTORCAR+VICTROLA老式唱片机的品牌）。“最早就是摩托罗拉将音乐与汽车结合起来，把唱片带到了汽车上。所以，今天我们也可以做到最好。”戴德迈对此充满信心。
然而，在面对摩托罗拉的凌厉攻势及既定目标下，诺基亚似乎并不以为然。他们依旧按照预定计划往前走，对维持原有市场份额充满信心。
距离既定的越狱日期越来越近了，摩托罗拉真的可以得偿所愿吗？
摩托老了吗
2001年，摩托罗拉CEO小高尔文访华，在接受电视采访时，他花了大量时间谈论管理是摩托罗拉的成功之道。可他似乎忘记，当时的摩托罗拉已经开始在走下坡路了，而原因恰恰与管理关联不大。
究竟是什么造成一个老牌战将如此被动？
正如多数技术主导型公司一样，长期的技术传统让摩托罗拉偏执于研究出更强大的技术，却毫不在意倾听市场的呼声，在世界范围内GSM已经占了上风时仍对GSM投入不足，因而导致其在向数字技术转移的关键时刻贻误了战机。
另一个重要原因，在于摩托罗拉市场理念的失误。
从社会文化环境分析中可以看到，消费者重视人性化、追求个性化已经成为当代消费文化的一个重要特点。透过摩托罗拉和诺基亚在品牌识别方面的比较可以发现，诺基亚的优势在于“以人为本”的理念，侧重于手机消费化上的能力；而摩托罗拉更多的是“以产品为中心”，品牌识别中缺乏人性化和个性化要素，从而在市场竞争的第一步就落后于诺基亚。
造成这样的原因，是因为摩托罗拉一直宣扬的本土化战略不够彻底。 |
责任编辑: |
刘凤莲 |
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